Mit einem Auftrag zuhören

Vielleicht gibt es Spannungen im Team oder durch ein wichtiges Projekt eine erhöhte Arbeitsbelastung. Womöglich gibt es eine neue Leitung, mit der das Team immer wieder kleine Reibungen hat. Sobald es etwas im Team zu klären gibt, kann eine Supervision mögliche Lösungen offerieren – oder in einem ersten Schritt das Problem benennen.

Aber: So sinnvoll eine Supervision ist, so uninteressant kann sie für Einzelne sein.

Findet die Supervision im Team statt, neigen Teilnehmende schnell dazu, innerlich abzuschalten. Vielleicht verbindet sie wenig mit dem Kollegen, der gerade einen Gesprächsbeitrag hat, oder sie interessieren sich erst einmal nicht für das Thema. Aber hier gibt es viel zu verpassen, denn eine Supervision bietet Teilnehmenden viele Anknüpfungspunkte an eigene Themen, Konflikte oder Fragestellungen.

Um diese Anknüpfungspunkte sichtbar zu machen, können die Fokusfragen eingesetzt werden, die sich in vier Kategorien unterteilen:

• Fokus auf Bedürfnisse und Wünsche der Klient:innen
• Fokus auf Verhalten und nonverbale Informationen der Aussagen der Klient:innen
• Fokus auf (bisherige) Strategien der Klient:innen
• Fokus auf Ermutigung für den weiteren Weg der Klient:innen

Mit der jeweiligen Karte erhält jede teilnehmende Person einen Auftrag. „Die Zuschauenden nehmen auf diese Weise immer wieder, als eine Art Reflecting Team, punktuell als Beratende teil. Das erhöht die Aufmerksamkeit, den Lerneffekt, aber auch den Spaß“, sagt Miriam Tölgyesi. „Denn wer selbst, als Zuschauer:in, gefragt und beteiligt ist, der ist während des gesamten Prozesses aufmerksamer und beobachtet auch schärfer.“

Diese Methode kommt nicht nur den Teilnehmenden zugute, indem sie mit neuen Impulsen aus der Supervision gehen. Durch das fokussierte Feedback und die neuen Perspektiven wird die Supervision auch erfolgreicher – eine Win-win-Situation für alle Beteiligten.

Roter-Reiter-Fazit

Simpel und clever: Miriam Tölgyesi stellt mit den 30 Fokusfragen ein einfach umzusetzendes Tool zur Verfügung, mit dem Coaches die Supervision noch lebhafter gestalten und effektiver machen können.

Miriam Tölgyesi: 30 Fokusfragen für Supervision und Coaching
Mit 16-seitigem Booklet
Beltz Verlag, 2023
Bestellnr.: 530040

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Dann heißt es an einem Montag plötzlich: Wir sind jetzt agil! „Der Modebegriff Agilität wird mit einem völlig unrealistischen Wunschdenken befrachtet“, sagt Mario Neumann. „Agilität soll herrschende Kulturen verändern und verkrustete Strukturen aufbrechen. Das kann nur schiefgehen. Agilität ist kein Zaubertrunk.“ In seinem Ratgeber „Projekt-Safari 2“ zeigt der Projektmanagement-Trainer, wie agiles Arbeiten nachhaltig in Organisationen eingeführt wird.

Agiles Arbeiten braucht ein agiles Mindset

Agiles Projektmanagement scheitert sehr oft an der Vorstellung, dass Scrum Master und Product Owner von heute auf morgen ihre Arbeit aufnehmen und das mit dem agilen Arbeiten dann schon läuft. Die Führungsebene will dann schnell Ergebnisse und Zahlen sehen. Denn – Hürde Nummer 1 – es fehlt das Vertrauen in selbstorganisiertes Arbeiten. Damit einher geht die zweite Hürde: Agilität ist in vielen Punkten das Gegenteil von klassischen Top-down-Strukturen.

„Wenn ein agiles Team sich selbstständig organisieren und auf bestimmte Ergebnisse festlegen soll, müssen die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. Das wiederum bedeutet, dass sie mehr Handlungskompetenz und Entscheidungsfreiheit benötigen.“ Agiles Projektmanagement ist ein Zug-um-Zug-Prozess: Alle Beteiligten müssen sich an diese neue Arbeitsform herantasten, Vertrauen muss geschenkt, aber auch gewonnen werden. Mario Neumann stellt für dieses Abenteuer, das ein Marathon und kein Sprint ist, ein kluges Handbuch zur Verfügung.

Roter-Reiter-Fazit

Ein umfassendes, gut strukturiertes Handbuch, das Projektleiter, Scrum Master und Product Owner in sieben Etappen durch das Abenteuer „agiles Projektmanagement“ begleitet.

Mario Neumann: Projekt-Safari 2. Das Handbuch für agiles Projektmanagement
Campus Verlag, 2023
287 Seiten, 42 Euro

ISBN 9783593516844

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Arbeitsschutz, Eingliederungsmanagement und Gesundheitsförderung: In der Realität greifen die drei Bereiche des betrieblichen Gesundheitsmanagements selten ineinander. Dabei kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement auf vielen Ebenen zu einem Wettbewerbsvorteil werden. Wie das gelingen kann, zeigt Hannes Schröder in seinem Ratgeber „30 Minuten Betriebliches Gesundheitsmanagement“.

Roter-Reiter-Fazit

Auf den Punkt gekommen: Hannes Schröder zeigt deutlich, welche Vorteile Organisationen aus einem gut durchdachten und ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement haben.

Hannes Schröder: 30 Minuten Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
GABAL, 2023
96 Seiten, 10,90 Euro
ISBN 978-3-96739-134-3

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In seinem Ratgeber „Toxische Kollegen“ zeigt Zulfukar Tosun auf, wie verschieden toxische Mitarbeitende in die Organisation wirken können und welche Folgen dies für die Zusammenarbeit hat. Aber er zeigt auch, wie Führungskräfte auf toxisches Verhalten reagieren und im besten Fall vorbeugen können: „Gerade die emotionale Intelligenz sollte zum wichtigen Einstellungskriterium für Mitarbeiter werden“, meint Tosun.

Roter-Reiter-Fazit

Ein praktischer Ratgeber für Führungskräfte, die erfahren möchten, wie sie toxisches Verhalten von Mitarbeitenden erkennen und managen können.

Zulfukar Tosun: 30 Minuten Toxische Kollegen
GABAL, 2023
96 Seiten, 10,90 Euro
ISBN 978-3-96739-133-6

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Im Job fehlt es an allen Ecken und Enden an Geld, ausreichend Fachkräften, Struktur und Vision. Die Mitarbeitenden stellen Forderungen, die nicht zu erfüllen sind, von oben kommt der Druck. Und zu Hause geht das Ganze im privaten Rahmen, aber mit ähnlichen Themen, weiter. Für Michael Jahn war diese Aussage die Initialzündung, um ein Buch zu schreiben: „Wahre FührungsKraft. So gelingt Leadership ohne Kampf“.

Neue Leichtigkeit gewinnen

Darin plädiert er für mehr Leichtigkeit – sei es in der Karriereplanung, der Führung der Organisationsentwicklung, aber auch im Privaten. Denn erst diese Leichtigkeit ermöglicht es, neue Perspektiven einzunehmen, den Blick auf Wesentliches zu schärfen, den Blick aber auch schweifen zu lassen. „Am Ende geht es stets darum, einen Kampfplatz zu verlassen und Frieden zu schließen“, sagt er. „Ich brauche dazu Klarheit, ich muss mir anschauen, was in der Tiefe geschieht und oft genug im Schatten liegt.“

Sein Ratgeber ist in Kapitel unterteilt, die sich jeweils einem anderen dieser Kampfplätze widmen: Zeitmanagement, Karriereplanung, die Beziehung zu Vorgesetzten oder auch die eigene Motivation.

Spiel statt Kampf

Zum Beispiel ist vielen Führungskräften klar, dass das Unternehmen wachsen möchte, denn Stillstand ist in einem kapitalistisch geprägten System nicht vorgesehen. Jedoch wachsen die Möglichkeiten, dieses Wachstum anzuschieben, nicht automatisch mit. Und so sieht sich die Führungskraft oftmals unter Druck gesetzt. Die Spannweite zwischen Visionen und Wachstumszielen und den realen Bedingungen driftet immer weiter auseinander. „So vergrößert sich das Spannungsfeld zwischen den Anforderungen des Systems an Überlebensfähigkeit und Wachstum trotz begrenzter Ressourcen auf der einen Seite und den Wünschen und Bedürfnissen von Mitarbeitenden, die sich nur mit annähernd unbegrenzten Ressourcen alle auf einmal erfüllen ließen, auf der anderen Seite“, resümiert Jahn.

Sein Lösungsansatz: „Es gilt, Ballast abzuwerfen und nach Möglichkeiten Ausschau zu halten, die sich neu ergeben oder die man bisher vielleicht nur übersehen hat.“ Es gilt anzuerkennen, dass das System nicht perfekt ist, und mit einem spielerischen Blick zu schauen, was in dem vorgegebenen Rahmen möglich ist. Und: „Das kann sogar Spaß machen! Aus dem Kampf wird ein cooles Spiel. Wer schafft es, aus den Ressourcen das Beste zu machen?“

Roter-Reiter-Fazit

Ein Ratgeber für Führungskräfte, die Lust haben, loszulassen, den Kampfplatz zu verlassen und mit einer neuen Leichtigkeit zu führen und zu leben.

Michael Jahn: Wahre FührungsKraft. So gelingt Leadership ohne Kampf
Campus Verlag, 2023
190 Seiten, 30 Euro

ISBN 9783593516899

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Dieser zu beobachtende Trend steht sicher im Zusammenhang mit den Entwicklungen innerhalb von (jungen) Unternehmen und Start-ups. Dort kann man sich oftmals mit seinen Themen einbringen, Prozesse anstoßen und mitbestimmen, ob das Team in der Mittagspause vegan oder vegetarisch bestellt. Mitarbeitende haben Ansprüche und Bedürfnisse: Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleitzeit oder Remote-Arbeiten stehen ganz oben. Andere würden nur für Unternehmen arbeiten, die den eigenen ethischen Maßstäben genügen.

Hier bin ich Mensch, hier kann ich es sein?

Diese Vermischung von privaten und beruflichen Interessen, gesellschaftlichen Themen und Lifestyle bringt Probleme hervor. Denn eigentlich ist es so: „Im Gegensatz zu Partys, Ehen oder Therapie-Sitzungen haben Organisationen keine Verwendung für den ,ganzen Menschen‘“, sagen Kai Matthiesen, Judith Muster und Peter Laudenbach. Niemand möchte die Emotionen, privaten Befindlichkeiten und Ansichten der Mitarbeitenden im Büro diskutieren. Niemand möchte damit konfrontiert sein, dass ein Angestellter eine persönliche Midlife-Crisis hat und deshalb gerade nicht so gut arbeiten kann.

Andererseits gibt es laut der Autoren die Annahme, „Kern und Kernprobleme einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten“. Da müssen die einen an ihrem Mindset arbeiten, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Führungskräfte sollen durch vorbildliches Verhalten und Tschakka-Mentalität ganze Transformationsprozesse stützen, und alle paar Monate geht es zur Reflexion in Motivations-Workshops. „Damit drücken sich Organisationsverantwortliche vor ihrer eigentlichen Aufgabe, die Arbeit der Mitarbeitenden gut zu organisieren“, so die Autoren. In ihrem Buch „Die Humanisierung der Organisation“ gehen die drei diesem Missverhältnis unterhaltsam auf die Spur.

Sagen und Tun sind zweierlei

Es ist kein Ratgeber, sondern eher ein Lesebuch, das die Botschaft hat: Der ganze Mensch kommt im Arbeitsvertrag nicht vor, denn er geht die Organisation auch nichts an. Es werden verschiedene Szenerien betrachtet, in denen die Struktur von Organisationen fein seziert und offengelegt wird. So erzählt das Autorenteam von einer Gießerei, in der es über einen längeren Zeitraum zu schweren Arbeitsunfällen kam. Dabei waren die Sicherheitsvorkehrungen und formalen Voraussetzungen in Ordnung, woran lag es also?

Die Leitung machte den Mitarbeitenden keinen Druck, weshalb brachten sich die Kollegen also immer wieder in gefährliche Situationen? Beobachtungen ergaben, dass die Mitarbeitenden zum Regelbruch gezwungen wurden. Die Anlagen waren überaltert, genauso wie die Kollegen, die teilweise bereits seit Jahrzehnten ein eingespieltes Team bildeten. Das Ziel jeder Schicht war es, den Betrieb nicht zu unterbrechen – komme, was da wolle. Denn: Jede Unterbrechung kostete Zeit und Geld. War das Geschäft nicht rentabel, stand der eigene Arbeitsplatz auf dem Spiel. Und so kam es unter Zeitdruck zu lebensgefährlichen Situationen. Die Leitung wusch ihre Hände in Unschuld, denn alle Sicherheitsvorkehrungen waren getroffen worden und es gab keinen sichtbaren Druck. Aber die Anlagen waren marode und die Arbeitsbedingungen unzumutbar, denn die Ziele konnten unter diesen Umständen nicht erreicht werden.

„Unter solchen Bedingungen werden Sicherheitsvorschriften zu Makulatur und Ermahnungen, sie einzuhalten, zur Phrase“, so die Autoren. Auch in diesem Fall kommt der Mensch ins Spiel: Die Mitarbeitenden haben ein gewisses Arbeitsethos, dem sie durch ihr riskantes Verhalten gerecht werden möchten – und den innoffiziellen Druck, den Betrieb am Laufen zu halten. Und das darf nicht sein. „Formale Regeln benötigen Verhältnisse, in denen man diese Regeln einhalten kann“, so Matthiesen, Muster und Laudenbach. „Stellt die Organisation diese Verhältnisse nicht zur Verfügung, zwingt sie ihre Mitglieder zum Regelbruch.“

Roter-Reiter-Fazit

Formalität/Informalität, Mensch/Mitglied/Organisation: Eine spannende Lektüre, die dem widersprüchlichen Wesen von Organisationen nachgeht und die Grundlage für eine Debatte über die Arbeit(sweisen) der Zukunft sein könnte.

Kai Matthiesen, Judith Muster, Peter Laudenbach: Die Humanisierung der Organisation. Wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert
Vahlen Verlag, 2022
256 Seiten, 24,90 Euro
ISBN 978-3-8006-6757-4

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Da waren beispielsweise die Singles, die anhand ihres Verhaltens identifiziert werden konnten. Und da waren Familien, die durch ihre veränderte Lebensweise und neue Bedürfnisse ein anderes Nutzerverhalten zeigten. Goldbach und sein Kollege konfrontierten den Manager aber insbesondere mit dem Wert 1,75 %. Hierin liegt nämlich eine kleine Anomalie, auf die die beiden Strategen in ihrer Auswertung aufmerksam wurden. Ihr Kunde, für den sie die Erhebung durchführten, wollte gern wissen, wie andere Manager aus konkurrierenden Organisationen darauf reagierten. Dieser Manager fragte zurück: „1,75 %? Warum sollte mich das interessieren?“

Kleine Anomalie – große Wirkung

Die kleine Anomalie hatte es aus heutiger Sicht in sich. „Eine scheinbar unbedeutende Kundengruppe legte besondere Verhaltensweisen an den Tag, die es schwierig machten, sie einem der größeren Segmente zuzuordnen.“ Die Gruppe wollte am liebsten gar kein TV-Paket buchen, aber Internet mit hoher Geschwindigkeit, im besten Fall über einen Hotspot auf dem eigenen Handy. Die Experten tüftelten an einer Erklärung. Vielleicht war die Zielgruppe einfach nicht an Videoinhalten interessiert? Aber doch!

„Sie schaute die Kurzvideos des damals neuen Anbieters YouTube“, erklären Goldbach und Tuff. Und als es möglich war, nutzen sie das Streaming-Angebot des Start-ups Netflix. Mit diesen 1,75 % wurde das Streaming geboren. Und der Manager sah es nicht und ruhte sich auf den aktuellen Erfolgen aus. Nicht so der Kunde von Goldbach. „Aufgrund der frühen Wahrnehmung des Trends erkannte unser Klient, dass sein Geschäftsmodell, sofern es keine sinnvolle Neuerfindung gab, dem Untergang geweiht war, auch wenn das Modell immer noch höchst profitabel war.“ Das Unternehmen wurde rechtzeitig abgewickelt.

Mutig Möglichkeiten entdecken

Während die Strategie-Experten in ihrem vorherigen Ratgeber „Detonate“ zeigten, wie wirkungsvoll es sein kann, Grundlagen für frühere Erfolge sprichwörtlich in die Luft zu jagen, um auch Erfolge in der Zukunft zu haben, schauen sie in ihrem neuen Ratgeber „Provoke“, wie man Aktionen provoziert, um Fortschritte zu machen.

Denn: „Überzeugtes Handeln ist für Sie heute – insbesondere bei nicht perfekter Datenlage – die einzige Möglichkeit, diejenige Art von Zukunft zu provozieren, die Sie anstreben.“ Wer 2009 auf die 1,75 % setzte, kann die Wirkung dieser Herangehensweise sicher bestätigen.

Roter-Reiter-Fazit

Einfach mal machen: Ein inspirierender Ratgeber für (angehende) Führungskräfte, der zeigt, dass es heute wichtiger denn je ist, Risiko und Mut zu beweisen und neue Geschäftsmodelle auszuprobieren.

Geoff Tuff, Steven Goldbach: Provoke. Wie Führungskräfte fatale menschliche Schwächen überwinden und die Zukunft gestalten
Wiley-VCH, 2022
272 Seiten, 26,99 Euro
ISBN: 978-3-527-51115-0

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„In der anschließenden kritischen Diskussion entlarven sich diese Beschreibungsversuche schnell als aneinandergereihte Worthülsen“, erklären die beiden Experten für Unternehmensstrategie. In ihrem Ratgeber stellen sie mit dem StrategyFrame^® eine Methode vor, wie Organisationen jeder Größe tatsächlich eine Strategie entwickeln können – die bestenfalls auf ein Post-it^® passt.

Der Anker in stürmischen Zeiten

Dabei geht es im ersten Schritt oftmals darum, überhaupt für sich und das Unternehmen zu klären, was eine Strategie ist. Dabei gilt es nämlich nicht, auf die Konkurrenz zu schielen, um zu sehen, was sie aktuell so treibt – um dann hektisch nachzuziehen und ähnliche erfolgversprechende Produkte auf den Markt zu bringen oder Kampagnen zu fahren. Und es geht auch nicht darum, Ziele zu definieren.

Hier kommt von Anti-Strategen oftmals die kritische Nachfrage: Warum Strategien planen, wenn die VUCA-Welt morgen schon wieder ganz anders aussehen könnte? Dort liegt laut den beiden Experten der Denkfehler: „Strategie ist ein Plan, keine Planung.“ Sie ist wie ein Leitfaden, an dem entlang Ziele, Kampagnen und Produkte entwickelt werden können. Sie ist ein Anker, der im besten Fall langfristig für Sicherheit und eine Haltung sorgt. „Statt auf bessere Zeiten zu hoffen, schafft ein gemeinsamer Plan Klarheit und Zuversicht, die eigene Zukunft aktiv gestalten und verändern zu können und nicht Spielball universeller Marktkräfte zu werden.“

Mit dem Arbeitsbuch „Hoffnung ist keine Strategie“ erarbeiten sich Führungskräfte einen passgenauen Plan für ihre Organisation. Dabei wird genau geschaut und analysiert, was das jeweilige Unternehmen mitbringt, wo seine Stärke liegt und welche Werte bei der Strategieentwicklung wichtig sein müssen. „Strategie ist Ihr Plan, wie Ihr Unternehmen anders sein soll, um sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen, und welche Ressourcen und Fähigkeiten Sie hierfür brauchen“, fassen es Christian Underwood und Jürgen Weigand zusammen.

Roter-Reiter-Fazit

Ein sowohl klar als auch ansprechend gestaltetes Arbeitsbuch, das Führungskräfte von A bis Z durch den Prozess der Strategieentwicklung führt. Ein Plus: viele Online-Materialien sowie die Möglichkeit, die Strategieentwicklung mit der StrategyFrame^®- Software zu intensivieren.

Christian Underwood, Jürgen Weigand: Hoffnung ist keine Strategie. Mit dem StrategyFrame^® Ihre Unternehmensstrategie einfach machen
Campus Verlag, 2022
278 Seiten, 44,00 Euro

ISBN 9783593516189

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Experten-Tipp: Sehen und gesehen werden

Tricks für Erfolgsstimmung im Team, Strategien für Führungskräfte im Remote-Modus oder Ideen für Krisengespräche: Alle Infos sind klar auf den Punkt gebracht und umgehend anwendbar. Ein weiterer thematischer Fokus in dem Buch der Trainerin sind die Empfehlungen für den persönlichen Erfolg der Führungskräfte. Um als weibliche Führungskraft sichtbar zu sein, empfiehlt die Unternehmensberaterin beispielsweise, sich Zeit zu nehmen, um in Meetings anzukommen. „Frauen, und dazu neigte ich als Topmanagerin auch immer, sind so durchgetaktet, dass wir gerade eben rechtzeitig zum Termin kommen und dann ganz busy wieder raushuschen.“

Das sieht sehr geschäftig aus, aber ist es klug? „Männer scheinen dabei deutlich entspannter zu sein, und sie wissen um die wichtigen Minuten, um Allianzen zu schmieden, mit den Richtigen gesehen zu werden, um Meinungen zu synchronisieren oder Mehrheiten zu organisieren.“ Kurz vor dem Meeting können entscheidende Gespräche geführt werden, in letzten Small Talks erfährt man etwas über die Stimmung in den Teams oder Neuigkeiten. Ein simpler Trick mit großer Wirkung ist also: Mehr Raum für weniger Termine und größeren Einfluss.

Roter-Reiter-Fazit

Maren Lehky gibt in „Führungscoaching to go“ die kleinen strategischen Tipps und Empfehlungen, die in großen Coaching-Angeboten für Führungskräfte untergehen. Aber: Genau die haben die größte Wirkung.

Maren Lehky: Führungscoaching to go. Schnelle Antworten auf konkrete Fragen im Alltag
Campus Verlag, 2022
239 Seiten, 25 Euro
ISBN 9783593516158

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Erfahrungshorizonte erkennen

Unter der Generation Z versteht man Menschen, die zwischen 1995 und 2010 geboren wurden. Was diese Generation so besonders macht: Sie ist quasi mit dem Internet, Smartphones und Social Media groß geworden. Und damit hat sie viele – analoge – Erfahrungen nicht gemacht. Es ist die Generation, die das Münztelefon für ein Relikt aus der Zeit der Großeltern hält.

Dabei ist es nur wenige Jahr her, als eine Guthabenkarte für das öffentliche Telefon für so manchen ein Retter in Not war. In ihrem Buch zeigen die Autoren auf, wie anders die Erlebniswelt dieser Generation ist und welche Erfahrungen ihnen fehlen, um so manche Entwicklung in ihrer Brisanz zu verstehen. Dass wir heute langwierige Sicherheitschecks am Flughafen über uns ergehen lassen, ist vor allem auf den 11. September 2001 zurückzuführen ­– für die Generation Z ein Datum aus dem Geschichtsbuch.

Digitale Natives verstehen

Während Menschen, die wenige Jahre vor ihr geboren wurden, den Wechsel von einer analogen in eine datengetriebene digitale Welt live mitverfolgen konnten, startete die Generation Z bereits im Netz. So ist ihr Zweitwohnsitz das Internet. Über soziale Kanäle ist sie mit der ganzen Welt in Kontakt, sie kennt das Empowerment von Kampagnen, die über Instagram und TikTok eine große Reichweite haben, und sie weiß, wie sie sich Gehör verschafft. Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Individualismus sind in ihrem Wertekanon fest verankert.

Dass Selbstliebe auch narzisstische Züge tragen kann und der Yoga-Trip nach Indien Emissionen freisetzt, steht in einem Spannungsverhältnis zu den ethischen Ansprüchen der Generation – und diese Spannung ist wiederum ein tolles Thema, um mit der Community darüber zu diskutieren. Das Internet und seine Möglichkeiten: „Es steht vor der Klammer mit all den Ungereimtheiten und Gegensätzen, die in Gesprächen mit Kenner:innen einzelnen Vertreter:innen der Spezies Z auftauchen“, so die Autoren.

Potenzial nutzen

Aus dieser neuen Perspektive ergeben sich für die Generation Z auch ein neues Selbstverständnis und Ansprüche an ihre Lebens- und Arbeitsgestaltung. Wenn Influencer mit wenigen Werbekooperationen ein hohes Einkommen erwirtschaften, kommen schnell Zweifel auf, ob Lehrjahre wirklich keine Herrenjahre sein können. Zeit und Selbstbestimmung sind die neuen Währungen, weniger der Firmenwagen und der Titel an der Bürotür.

Der Ratgeber gibt sehr detaillierte Einblicke, wie Unternehmen die Leistungsträger der nächsten Generation erreichen – aber zeigt auch, wie Organisationen sich verändern müssen, um mit dieser Generation erfolgreich in die Zukunft gehen zu können.

Roter-Reiter-Fazit

Ein wertvoller Ratgeber für Personal- und Organisationsentwickler sowie Führungskräfte, die das enorme Potenzial und die Visionen der Generation Z nutzen möchten.

Gen Z. Für Entscheider:innen: Annahita Esmailzadeh (Hg.), Yael Meier (Hg.), Stephanie Birkner (Hg.), Julius de Gruyter (Hg.), Hauke Schwiezer (Hg.), Jo Dietrich (Hg.)
Campus Verlag, 2022
192 Seiten, 20 Euro
ISBN 9783593516264

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